Эксперты говорят о двух допустимых вариантах увеличения прибыльности бизнеса.

1. Повышение стоимости товара или услуги (при сохранении прежнего размера затрат). Сделать бизнес эффективным таким способом можно, но только если товар или услуга востребован!

2. Снижение собственно затрат, сохраняя лишь необходимые расходы. Метод хорош тем, что доступен любой компании. Но не следует понимать под снижением затрат увольнение людей, сокращение ресурсов, переход на менее качественную продукцию. Доказано, что добиться экономии удается за счет внутренних резервов фирмы, просто изменив привычные бизнес-процессы.

Правда, существует одно но. Если организация имеет несколько отделов, оценить работу каждого из них будет сложно, так как прибыль одного подразделения перекрывает издержки другого. Увидеть «дыры», через которые утекают деньги, сможет скорее специалист со стороны, проведя финансовый анализ.

Считается, что хорошему руководителю следует задумываться о сокращении расходов не реже, чем о повышении доходов.

Бывает так: и компания вроде бы успешная, и клиентов у нее достаточно, а особого роста доходов не наблюдается. А причина в скрытых убытках, которые не являются чем-то экстраординарным: они имеют место в любом бизнесе. Так уж сложилось, что прямые затраты принимает во внимание каждый бизнесмен, заранее вычитая из планируемого дохода издержки на зарплату сотрудникам, использование оборудования, транспорт и тому подобные необходимые статьи расходов. А издержки на, скажем, канцелярские принадлежности, подписку на периодику, оплату услуг курьера, телефонную и почтовую связь и тому подобное на первый взгляд кажутся несерьезными. Но, складываясь из мелочей, они разрастаются до значительных масштабов. По разным данным, от 25 до 80%убытков малые и средние предприниматели несут по причине скрытых расходов. К потерям можно в равной степени отнести любую деятельность, которая ресурсы потребляет, а ценностей не создает.

Скрытых расходов уйма: опоздание или болезнь работника уже приводит к потерям компании. События из того же ряда: поломка транспорта или оборудования; задержка доставки товара; некачественное обслуживание клиентов; несвоевременные расчеты; неэффективное использование имеющегося персонала и площадей; раздутый штат; время, потраченное на поиск информации. Если организация имеет дело с импортной продукцией, свою лепту вносят издержки внешнеэкономической деятельности. Западные эксперты видят причины неэффективности бизнеса и, в частности, сферы услуг в том, что сервис нередко оказывается медленным и дорогостоящим. Как результат — рост затрат и неудовлетворенность потребителей.

Объяснить такую неоперативность в данном случае можно большим количеством неоконченной работы, к которой потом приходится возвращаться. Так, более 90% времени заказ просто дожидается своего выполнения. Отсюда новые потери. А в любом медленном процессе львиная доля заминок (порядка 80%) является результатом менее 20% действий. Остается всего лишь выявить эти 20% и исполнять их активнее. Классификация убытков обширна: простые и комплексные, текущие и перспективные, единовременные, внешние и внутренние потери. Однако компании неизменно их игнорируют. Между тем «издержки упущенных возможностей» удается просчитать на любом этапе ведения бизнеса. В соответствии с данными о причинах скрытых затрат выбирают методы решения выявленных проблем. Например, поиск более дешевых (либо более профессиональных) исполнителей, снижение размера арендной платы и платы за телекоммуникационные услуги, при возможности — автоматизация процессов, более тщательный выбор поставщиков продукции.

В мире все чаще говорят о повышении эффективности бизнеса посредством концепции «Бережливое производство» (Lean Production), сам термин появился не более четверти века назад. Хотя название и «промышленное», методика (скорее даже идеология) применима к любой сфере. Первооткрывателями практического использования данной системы стали японцы, российский бизнес пока делает первые шаги в ее освоении. «Бережливое производство» направлено на выявление и устранение скрытых расходов, которые подразделяют на следующие категории:

• необходимость переделывать некачественную работу;
• ненужное перемещение персонала и товара;
• транспортировка на заведомо неоправданно большие расстояния;
• содержание чрезмерных запасов на складе;
• излишняя обработка, не востребованная потребителем;
• временные накладки, связанные с необязательностью поставщиков и плохим планированием.

Концепция базируется на том, что примерно 30-50% затрат в сфере услуг вызваны неоперативным удовлетворением нужд клиентов или переделками. В рамках системы проводят поэтапный анализ скрытых потерь, в итоге «невидимое» выявляют в комплексе. Главную роль при внедрении концепции бережливого производства играют две вещи: изменение менеджмента организации и мировосприятия специалистов.

Еще один способ, предлагаемый западными маркетологами для увеличения эффективности компании, — система оценки и ведения бизнеса «Шесть сигм» (Six Sigma). В основе метода — грамотное использование измерений и точных данных, понимание потребительских нужд, активное управление бизнес-процессами. Основное в этой концепции — оценить свой бизнес с точки зрения потребителя. Поверившая в «Шесть сигм» фирма в конечном итоге добивается большей прибыльности, конкурентоспособности и удовлетворенности потребителей.

Доказано, что оба подхода, часто воспринимаемые как конкурирующие, дополняют друг друга, поэтому наибольший эффект компания получит, используя их в комплексе. Совокупность «Бережливого производства» и «Шести сигм» способствует снижению затрат и выходу на новый уровень, поскольку методики усиливают друг друга. Причина проста: невозможно добиться в бизнесе сокращения издержек, уделяя внимание исключительно качеству или только скорости. Действуя в рамках синтезированного подхода, во-первых, над проблемой понижения скрытых убытков работают все специалисты организации. Они задаются вопросом: какие из имеющихся затрат не направлены на повышение качества услуг и должны быть ликвидированы как класс? Так фирма определяет расходы, от которых можно отказаться.

Специалисты осознанно избавляются и от излишней сложности, поскольку она увеличивает издержки, требует больше времени, что опять же ведет к неоправданным потерям. Во-вторых, составляют прогноз ожидаемых от любого рассматриваемого проекта прибылей в ближайшие несколько лет, оперируя точными оценками темпов роста той или иной области. В сфере услуг применение обеих концепций в комплексе приводит к быстрым результатам. Отдельным плюсом методик является то, что их внедрение не требует особых инвестиций: иногда достаточно просто установить правила и обучить сотрудников работать по-новому.

По большому счету если компания проведет анализ скрытых потерь, то уже будет достигнут определенный эффект, хотя и недостаточный для изменения положения дел в организации. Существует и другая крайность: работая над снижением расходов, владелец бизнеса стремится добиться нулевого уровня потерь. Практика показывает, что это невозможно, поскольку всегда есть предел снижения, и стоит говорить лишь о минимизации затрат и оптимизации работы фирмы. Наилучшей считают ситуацию, когда издержки компании сокращены на 80-90% от максимально осуществимого. Борьба за оставшиеся проценты слишком затратна и невыгодна.